O cronograma de um projeto deve ser ao mesmo tempo factível e ótimo, no sentido de consumir o menor tempo total possível, já que o tempo adicional em geral resulta também em acréscimo de custo. Uma vez definidas as etapas do projeto e as tarefas a serem realizadas em cada etapa, define-se a seqüência dessas a ser obedecida, em cadeia ou em paralelo, conforme técnicas e gráficos já amplamente conhecidos. Surge, então, uma das grandes dificuldades no planejamento de um projeto, que é a previsão do tempo necessário para a realização de cada tarefa e, portanto, de cada etapa do projeto. Não é incomum que essa operação seja negligenciada, resultando em cronogramas irrealistas, para mais ou para menos. Situação típica é aquela em que um projeto tem de ser elaborado apressadamente porque o prazo para solicitação de recursos termina em poucos dias. Pretende-se focalizar neste artigo algumas conseqüências de erros nessas previsões.
            Sem perda de generalidade, considere-se apenas uma tarefa que deve ser executada, supondo-se como dado um conjunto de recursos necessários e suficientes à sua realização. Uma vez fixado o conjunto de recursos, representado por R, a quantidade e a qualidade de cada um deles acabam por determinar o tempo necessário à realização da tarefa, a ser representado por t₀. Esse é o tempo mínimo para a realização da tarefa com o conjunto de recursos dado, i.e.:

            Conjetura-se aqui que, se for previsto um tempo maior ou menor do que t₀ , então, o tempo efetivo de realização da tarefa, representado por y, será maior do que t₀ . A situação pode ser representada por alguma curva semelhante a uma parábola, em que no eixo das abcissas (x) aparece o tempo previsto para a realização da tarefa, enquanto que no eixo das ordenadas (y) aparece o tempo efetivamente gasto. É fácil verificar que no ponto x = t₀ tem-se y=x=t₀ , i.e., no ponto t₀ o tempo previsto é igual ao tempo realizado, que no caso é mínimo (e que se considera o ponto ótimo de realização da tarefa).
            Considere-se um exemplo numérico para melhor compreensão (Figura 1). Para um dado conjunto de recursos R_1, o tempo mínimo necessário para realizar uma dada tarefa é t₀=7 (no ponto y=x=7). Se o tempo previsto for x₁=9, maior do que t₀=7, então, o tempo efetivo será y=11. Neste caso, é fácil perceber que o tempo realizado correspondente é maior do que o tempo previsto (e que o tempo mínimo). Isso acontece quando se reserva para uma tarefa um tempo superior ao necessário, evidenciando desperdício. Essa situação é bem conhecida e costuma ocorrer quando o gerente do projeto é negligente.

            Em nível individual, isso costuma acontecer quando um elemento da equipe, responsável por uma tarefa, começa a realizá-la no momento em que já a deveria estar concluindo. Na vida prática, acontece quando um indivíduo, que agendou um encontro para as 8:00h, do outro lado da cidade, sai de casa exatamente às 8:00h. Ou quando se deixa para 'a última hora', ou quando não se respeitam prazos. É elementar, mas desconsiderado por muitas pessoas o fato de que, para uma tarefa terminar num horário (ou data) previsto, é preciso iniciá-la pelo menos tanto tempo antes quanto o tempo mínimo necessário para realizá-la. Embora mais comum nas organizações governamentais, ocorrem também nas empresas privadas. Dentro da Secretaria de Agricultura e Abastecimento (SAA), isso ocorre, v.g., na realização de levantamentos estatísticos, principalmente nas tarefas de levantamento de campo.
            O erro oposto consiste em prever um tempo menor do que o mínimo necessário, sendo mais comum entre gerentes afobados. Considere-se que foi previsto o tempo x₂=6 para a realização da tarefa, menor do que t₀=7, resultando no tempo efetivo y=8. Neste caso, é fácil ver que o tempo realizado correspondente a x₂ também é maior do que o tempo previsto e que o tempo mínimo. Em outras palavras, perde-se tempo ao tentar economizar tempo. O trabalho sob pressão excessiva, induzido pela previsão para menos do tempo necessário para realizar uma tarefa, resulta em estresse desnecessário na equipe, aumentando consideravelmente o número de erros, o que gera correções e repetições, aumentando o tempo efetivamente utilizado. Embora mais comum nas empresas privadas, também aparece nas organizações governamentais. Um exemplo aconteceu no Projeto LUPA, da SAA: em outubro de 1996, a previsão de término do projeto, baseada no rendimento do trabalho de campo, era para março de 1997; mas, sob a alegação de encurtar esse tempo, algumas alterações foram feitas por superiores hierárquicos na condução dos trabalhos, e o projeto só terminou em setembro de 1997.
            A cultura da urgência e da emergência, mesmo quando elas não existem, é contraproducente. Um exemplo é o do chefe inseguro que, não confiando no trabalho de seu subordinado, solicita um trabalho com urgência. O funcionário, querendo agradar o chefe, perde seu almoço ou sai mais tarde do serviço e termina no prazo. Depois, vê o trabalho abandonado sobre a mesa do chefe durante dias a fio. A perda de confiança do funcionário em seu chefe fará com que, no pedido seguinte, mesmo que a urgência seja real, o trabalho acabe sendo feito com atraso.
            Se o tempo mínimo necessário para a tarefa for insatisfatório, a única maneira de diminuí-lo consistirá em alterar o conjunto de recursos de R₁ para, digamos, R₂. Neste caso, a curva deslocar-se-á para a esquerda e para baixo, diminuindo o tempo mínimo para t'₀=5 (Figura 1). A passagem de R₁ para R₂ poderá significar um aumento geral nos recursos utilizados, mantendo-se suas proporções. Entretanto, é sabido que depois de certo ponto o aumento de recursos passa a diminuir a eficiência da tarefa. Por exemplo, se uma pessoa varrer uma sala num dado tempo, duas pessoas varrerão num tempo menor, mas não exatamente a metade. Se continuarmos a aumentar o número de pessoas varrendo aquela sala, o tempo para concluir a tarefa continuará a diminuir, até que num dado ponto ele começará a aumentar, porque cada nova pessoa introduzida na sala atrapalhará as demais ao invés de ajudá-las (lei dos rendimentos físicos marginais decrescentes). Portanto, o simples aumento dos recursos conseguirá diminuir o tempo de realização da tarefa somente até certo ponto. Outras formas de passar de R₁ para R₂ consistem em alterar o método de execução da tarefa ou em melhorar a eficiência dos recursos disponíveis, mediante a alteração de um deles ou a introdução de um novo recurso. É o que acontece, por exemplo, quando se adota uma nova tecnologia que poupa ou dinamiza os demais recursos.
            Finalmente, há que se considerar o caso em que se conta com um dado conjunto de recursos e sobre ele se prevê corretamente o tempo necessário. Porém, pelas mais variadas causas, no momento de realização da tarefa os recursos não estão disponíveis. Neste caso, há que se reavaliar os tempos. No exemplo apresentado, equivaleria a percorrer o caminho contrário, passando de R₂ para R₁. Um caso desses aconteceu no já citado projeto LUPA, em que o tempo previsto inicialmente para o levantamento de campo foi de 6 meses, mas foi dilatado para 2 anos devido à falta dos recursos necessários.
            Em suma, ao planejar a execução de um projeto deve-se ter em mente que cada tarefa tem um tempo mínimo necessário para sua realização, dados os recursos disponíveis, e que o tempo previsto deve ser, tanto quanto possível, próximo desse tempo mínimo, já que super ou subestimativas redundam em tempos maiores do que os previstos. O mais importante dessa discussão é que os tempos relacionam-se diretamente aos custos do projeto e mesmo à utilidade e oportunidade de seus resultados.